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La charte de la diversité incite les entreprises à garantir la promotion et le respect de la diversité dans leurs effectifs.

Apports de la diversité culturelle du personnel


«Les entreprises constituent le domaine le plus complexe et le plus sensible dans l'évolution interculturelle contemporaine. Le plus complexe parce que tous les niveaux s'y retrouvent : relations interpersonnelles et relations de groupes, par exemple à travers le marketing, la publicité, la consommation ou par la coopération d'équipes plurinationales via les relations interculturelles institutionnelles et internationales. » (D'après Demorgon 1999).
Les effets potentiels de la diversité sur la performance des entreprises se jouent à plusieurs niveaux. Premièrement, attirer et retenir les meilleurs talents disponibles dans un contexte où le personnel qualifié à tendance à diminuer. L'accessibilité de la main-d'oeuvre qualifiée est maintenant influencée par une baisse démographique dans la plupart des pays d'Europe et d'Amérique du Nord. L'habileté à recruter et à retenir le personnel devient un élément important de la qualité totale. Une bonne gestion de la diversité peut-être aussi médiatisée et peut favoriser le processus de recrutement et la rétention du personnel.

Deuxièmement, la diversité au sein des entreprises peut stimuler et rehausser les efforts de marketing. Plusieurs études sur l'attitude du consommateur ont constaté que l'identité culturelle influence le comportement d'achat. L'identité culturelle aurait des effets prévisibles sur le « processus de décision ». Les consommateurs issus de groupes minoritaires aiment les entreprises qui valorisent la gestion de la diversité et celles qui favorisent l'embauche des personnes de différentes cultures.

De plus, avoir au sein de son entreprise du personnel diversifié permet aussi de faciliter le développement de réseaux ethniques à la fois au sein du marché national et au niveau des marchés internationaux. Il peut s'agir d'une identification des consommateurs au personnel. Il permet aussi de prendre connaissance des réseaux parallèles utilisés par les membres de différentes cultures. Cela permet aussi d'identifier les différentes façons de rejoindre ces réseaux internes et externes par les membres des différentes cultures au sein du personnel. L'espace international est rétréci par le développement de ces réseaux et leur utilisation peu augmenter l'efficacité des transactions internationales.

Un autre facteur important concerne les équipes hétérogènes qui favorisent la créativité et l'innovation face aux différents problèmes de l'entreprise. Kanter (1983) mentionne que « les compagnies les plus innovatrices sont celles qui ont consciemment formées des équipes hétérogènes afin de favoriser le brassage des idées. Mettant en évidence qu'une multitude de points de vue sont nécessaires afin de cerner les différents aspects d'un problème ». Kanter souligne aussi que les entreprises qui favorisent l'innovation arrivent mieux à gérer la diversité en diminuant le racisme et le sexisme au sein de l'entreprise.

Nemeth (1986) démontre que la vision d'une minorité peut stimuler considérablement la recherche d'alternatives, liées par exemples à la gestion de conflits. Elle identifie que les groupes qui sont exposés à des points de vue minoritaires sont plus créatifs que les groupes homogènes. Ces derniers forment généralement les groupes majoritaires. Et par la suite, elle a aussi conclu qu'une exposition constante à des points de vue minoritaires stimule le processus de créativité.

L'Autre, ayant une identité culturelle différente et des points de vue différents nous aide à sortir de notre cadre de référence habituel. Il nous permet ainsi de voir les divers éléments du problème sous des angles encore inconnus jusqu'à maintenant. Seigel et Kaemmerer (1978) mentionnent aussi que la diversité est l'une des caractéristiques des organisations innovatrices. Cette tolérance à la diversité amène à juger peu de comportements ou d'idées comme déviants d'une norme issue de notre cadre de référence. Ce dernier s'avère souvent inconscient et notre processus de décision s'y réfère souvent automatiquement. La façon la plus simple de résoudre un problème s'avère généralement de choisir la solution la plus communément acceptée (Hampden-Turner et Trompenaar, 2004). Cette solution représente habituellement un compromis et non pas nécessairement une solution gagnant-gagnant. Ces derniers constatent que les cultures, apparemment opposées et très différentes, sont souvent « l'image miroir » l'une de l'autre et un même problème peut être abordé sous des angles diamétralement opposés.

Par exemple, une nouvelle recrue a fait une erreur. Comment aborderiez-vous la solution? Pour les cultures ayant des valeurs dites individualistes, elles considèrent souvent que le débutant a tord. L'individualisme accordant plus d'importance aux réalisations personnelles, l'individu portera alors généralement le blâme et tâchera d'apprendre qu'est-ce qu'il n'a pas bien fait. En contre partie, une culture ayant des valeurs issues du collectivisme, estimera que le groupe est responsable. Plusieurs questions peuvent alors être posées. Est-ce que le recruteur a bien sélectionné la bonne personne par rapport aux tâches à exécuter? A-t-on la bonne description de tâches pour le poste? Si la description de tâches comporte des éléments manquants et s'ils sont essentiels, les recruteurs se basent alors sur des critères incomplets pour choisir quelqu'un d'adéquat. Le problème pourra alors se répéter à chaque processus d'embauche. Une autre question possible est de chercher à savoir si le formateur a bien transmis l'information et qu'il s'est assuré que la matière a bien été assimilée. En avait-il le temps? Avait-il les ressources adéquates? Etc.

Cet exemple n'a pas pour but d'illustrer qu'une valeur ou une culture est meilleure qu'une autre. Chaque valeur et chaque culture a son efficacité, sa propre logique, ses avantages et désavantages. Une valeur perçue comme l'image opposée à la nôtre peut-être identifiée comme effrayante ou une source d'admiration. Très souvent nous avons tendance à interpréter toute image inversée de notre système de valeurs comme une négation de nos convictions. D'où l'émergence d'un sentiment de menace face à l'autre. Cela mène généralement à un choc culturel ou un choc identitaire. Au départ on perçoit que l'envers, le différent, a quelque chose d'effrayant, mais si on traverse de l'autre côté du miroir, un monde nouveau nous apparaît. Il est important de constater que ce processus ne mène pas à la perte de nos valeurs. Notre cadre de référence (notre culture qui nous définit et son système de valeurs, normes, croyances, façon de voir le monde, notre processus d'apprentissage, etc.) devient notre point d'ancrage pour voir et être conscient d'un monde plus vaste. Cela permet de nous ouvrir à d'autres possibilités et d'amener des éléments nouveaux à une résolution de problèmes, sans toutefois nier ce que l'on est.

Enfin, la diversité amène une plus grande flexibilité organisationnelle à deux niveaux : individuel et organisationnel. Individuellement, les membres des groupes minoritaires auraient tendance à avoir une structure cognitive plus flexible. La structure cognitive fait référence à la façon dont les individus perçoivent, interprètent et répondent à l'information (Whetten et Cameron 1997). En d'autres mots, c'est la façon dont l'individu récolte, évalue et organise l'information qu'il reçoit. Comme nous sommes bombardés d'information à tous les jours, et que c'est seulement une partie de cette information qui va retenir notre attention, les individus développent alors des stratégies afin de réduire et interpréter cette surabondance d'information. Une fois encore, il n'y a pas de stratégies meilleures que d'autres. Cependant, Whetten et Cameron soulèvent qu'environ 80 % des personnes développent généralement inconsciemment leur style cognitif. Il existe différents styles cognitifs, par exemple le style dit intuitif et le style sensitif.

Les personnes multilingues se référent à plusieurs systèmes de pensées liés à chacune des langues qu'ils connaissent. Ils auront tendance alors à générer un plus grand niveau de pensée divergente et de flexibilité cognitive. Lambert (1977) constate que la flexibilité cognitive de l'entreprise augmente par l'inclusion des membres des groupes minoritaires. Le processus même de la gestion de la diversité pourrait aussi améliorer la flexibilité organisationnelle en ayant des effets sur les différentes sphères de la gestion. Par exemple, la diversité peut améliorer l'aménagement des politiques et procédures sur la façon de gérer et de standardiser les méthodes. Elle peut aussi améliorer le processus de gestion du changement, etc.

L'apport de la diversité permet à l'entreprise d'améliorer plusieurs facteurs qui contribuent à bonifier sa gestion. La gestion de la diversité attire et retient le personnel qualifié; rehausse les efforts de marketing; améliore la créativité et l'innovation; permet une meilleure résolution de conflits et augmente la flexibilité de l'entreprise."

Par Natasha Normand
Coordonnatrice du CRÉDIL

Parutions

Au dela de nos différences, notre ressemblance
"Au delà de nos différences, notre ressemblance",
Auteur : Elisabeth Falcone,

Un ouvrage à découvrir aux Editions La Doxa

Disponible également en librairie et sur les sites en lignes :

- www.refletsmagazine.com
- www.amazone.fr
- www.editions-harmattan.fr
- www.chapitre.com
- www.presenceafricaine.com


Résumé :
Réduire la gestion de la diversité à une approche de groupes cibles où les caractéristiques intrinsèques à chaque individu (vision, valeurs, perception des situations, etc…) ne sont ni prises en compte ni valorisées, encore moins intégrées par le groupe, ne correspond qu’à une vision réductrice de la diversité, où l’identité de chacun est niée face à un nouveau « groupe » auquel il ne s’identifie pas.

Nous appartenons tous aujourd’hui à plusieurs groupes cibles simultanément : comment travailler de façon efficace à partir de focus (parité, handicap, équité générationnelle, etc…) aussi réducteurs ? On ne fait là que déplacer au cœur des nouvelles unités créées (services, équipes, sites,…) des tensions ou conflits qui existaient au préalable entre les groupes cités…Et puisque nous appartenons tous à plusieurs groupes en même temps, c’est bien qu’il y a autre chose à considérer…

Travailler sur les stéréotypes en les dénonçant, valoriser les bonnes pratiques, être vigilants aux supports internes, sensibiliser de maintes façons, oui ! Mais cela est loin d’être suffisant pour enclencher un changement de façon réelle, efficace et durable. Encore moins pour capitaliser sur la performance qu’apporte effectivement la diversité lorsqu’elle est abordée et gérée de façon pertinente.
Pour preuve : des dysfonctionnements commencent à apparaître dans certaines organisations, où la vision idéale de la diversité ressemble plus, sur le terrain, à une détérioration de la performance initialement rêvée…

La solution ? Mettre en place les conditions pour que chaque individu soit réellement pris en compte au sein du collectif dans son unicité – et non comme une somme de « caractéristiques » - et travailler au niveau du collectif pour qu’il y ait véritablement reconnaissance, appropriation et coopération entre les différentes « unicités », dans le cadre d’une vision commune.

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